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6 Dinge, die Health-Tech-Startups lernen können, ohne vorher scheitern zu müssen

In den letzten Jahren haben wir vier – das sind ein Risikokapitalgeber mit Fokus auf den Gesundheitssektor, ein Manager für klinische Forschung, ein Pharma-Manager und ein Arzt, der Unternehmer geworden ist – Gründungen von Startups im Gesundheitswesen mitverfolgt. Viele der erstmaligen Gründer waren sich sicher, dass sie alles richtig machen − solange, bis sie am Ende gescheitert sind.

 

Das Gesundheitswesen ist ein besonderes Terrain – und man unterschätzt leicht die spezifischen Herausforderungen. Nicht umsonst ist diese Branche in vielen Bereichen noch ein „digitaler Nachzügler“. Strenge Regulierung, komplexe Systeme und lange Markteinführungszeiten sind nur einige Gründe dafür. Wie können Sie als Gründer all diesen Herausforderungen begegnen? Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie bereits zu Beginn umfassende Antworten auf alle Fragen haben. Ihre Erfolgschancen steigen jedoch, wenn Sie die folgenden kritischen Punkte auf dem Radar haben:

1. Es gibt mehr als eine Art von Käufer, auf die Sie sich fokussieren müssen

Eine Besonderheit des Gesundheitssystems ist, dass der Nutzer nicht gleichzeitig derjenige ist, der für die Leistung bezahlt. Beispielweise nimmt ein Patient Angebote für Physiotherapie in Anspruch, aber bezahlen muss es am Ende seine Krankenkasse. Die Kaufentscheidung liegt also nicht wie üblich beim Endkunden selbst. Gleiches gilt für Krankenhäuser: Ein Arzt mag ein bestimmtes Ultraschallgerät bevorzugen, letztendlich trifft aber der Einkauf des Krankenhauses die Kaufentscheidung. Während Sie sich also durch die Wertepyramide nach Almquist arbeiten, in der der Nutzer gleichzeitig der Käufer ist, sollten Sie eines bedenken: Den bei Krankenkassen und in Krankenhäusern für das Budget Verantwortlichen (“user buyer“) ist es wichtig, dank ihrer Investitionen entweder Kosten und/oder Zeit zu sparen oder Geld zu verdienen.

 

In der Regel müssen Sie drei Käufer überzeugen: denjenigen, der am Ende der Nutzer ist (“user buyer”), den technischen Einkäufer (“technical buyer”) und den Budgetverantwortlichen (“economic buyer”). Es hilft daher, frühzeitig Annahmen zu treffen und diese zu validieren: Wer sind Ihre „Key user“? Wer wird Sie bezahlen? Und warum wird er Sie bezahlen? Die gängige Strategie "Wir stellen die App den Patienten kostenlos zur Verfügung bis wir 50.000 Nutzer haben und dann verkaufen wir sie an die Pharmaindustrie" ist ziemlich naiv. Es stimmt zwar, dass Patienten oft eine geringe Zahlungsbereitschaft haben, während hingegen viele Institutionen an Patientendaten interessiert sind. Nichtsdestotrotz können Sie nicht zu viele Ihrer Annahmen zu lange ungeprüft verfolgen – einschließlich des Wunsches der Nutzer, ihre Daten zu teilen. Sie sollten stattdessen versuchen, mit Hilfe von Nutzern zu erfahren, welchen Mehrwert Sie liefern müssen, um deren Zahlungsbereitschaft zu erlangen.

2. Im Gesundheitswesen kann "fail fast" = "kill fast" bedeuten

Die Vermeidung von negativen Folgen zählt zu den höchsten Prioritäten im Gesundheitswesen. Der für diese Sicherheit allgemein akzeptierte Preis ist eine geringere Innovationsfähigkeit. Dies beginnt bereits bei der User-Forschung: Sie benötigen die Zustimmung vom Krankenhausmanagement und teilweise sogar der Ethikkommission, um mit Patienten im Krankenhaus sprechen zu dürfen. Möglicherweise müssen Sie sogar ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 13485 einführen und eine CE-Zertifizierung erhalten, bevor Sie Ihr Produkt auf den Markt bringen dürfen. Außerdem ist es möglich, dass Sie verpflichtet sind, aufwendige Recherchen durchzuführen und zu veröffentlichen, die Ihr Leistungsversprechen stützen. Diese Schritte können auch in keiner Weise umgangen oder abgekürzt werden. Erfahrene Investoren und Innovatoren aus dem Gesundheitssektor wissen, dass man "blitzscaling” – also die “blitzartige” Skalierung eines Geschäftsmodells − normalerweise nicht auf digitale Therapien anwenden kann. Stattdessen sollte das Thema Sicherheit stets im Mittelpunkt Ihrer Strategie stehen und nach den Prinzipien von “Modern Agile” verfolgt werden.

3. Gesundheitsdaten sind Fluch und Segen zugleich

Das Gesundheitswesen ist voller Möglichkeiten für ambitionierte Gründer. Der Markt ist riesig und es scheinen reichlich Daten zu existieren, die zur Verbesserung der Gesundheitsversorgung genutzt werden könnten. Aber lassen Sie sich davon nicht täuschen: Auch hier ist die Lage komplex. Erstens, weil Gesundheitsdaten in verschiedenen Silos liegen: EPA-Systeme (idealerweise), Papierdokumente (wahrscheinlicher), Apps, Register der Versicherungen, bei Patienten und weiteren Informationsträgern.

 

Da Gesundheitsdaten als besonders sensibel gelten, ist es eine Herausforderung, Zugang zu diesen vielfältigen und heterogenen Datenquellen zu erhalten. Zudem muss transparent sein, wie die Daten zum Vorteil der Nutzer verwendet werden. Haben Sie diese Herausforderung erst einmal gelöst, wartet viel Arbeit auf Sie: Die Datensätze müssen geprüft, bereinigt, strukturiert, integriert, fusioniert und harmonisiert werden. Dieser Prozess ist frustrierend und schwer skalierbar. Und am Ende geht es immer noch vor allem darum, eine Lösung zu entwickeln, die kontinuierlich und zuverlässig neue wertvolle Erkenntnisse liefert. Um eine solche Lösung erfolgreich umsetzten zu können und dabei zudem iterativ zu lernen, bedarf es einer datenreichen Umgebung. Dies erfordert aller Wahrscheinlichkeit nach die Unterstützung aller Beteiligten − einschließlich der Patienten. Und am Ende werden diejenigen Lösungen die größtmögliche Unterstützung erhalten, die die Erfahrungen der Menschen mit ihrer Gesundheitsversorgung verbessern, und nicht die, die versuchen, Personal zu ersetzen.

 

4. Mit einer „License to operate“ ist es einfacher, den „Product-Market-Fit“ sicherzustellen

Viele Neulinge im Gesundheitswesen unterschätzen dessen strenges regulatorisches Umfeld. Das ist riskant. Wenn Sie davon ausgehen, dass Sie sich keine Sorgen um die Regularien machen müssen, weil Sie Software und keine Medizinprodukte entwickeln, dann irren Sie sich. Wenn Sie derartige Gedanken im Gespräch mit Gesundheitsentscheidern äußern, schrecken Sie diese zweifelsohne ab und eine künftige Zusammenarbeit wird von deren Seite aus ausgeschlossen sein. In der neuen EU-Medizinprodukteverordnung heißt es: „Software, die dazu bestimmt ist, Informationen zu liefern, die zu Entscheidungen für diagnostische oder therapeutische Zwecke herangezogen werden, gehört der Klasse IIa an".

 

Es gibt im Gesundheitswesen – im Gegensatz zu Fintech – keine „Regulatory Sandbox“. Wenn Sie mit Ihrer Lösung dem Nutzer einen gesundheitlichen Vorteil bieten wollen, benötigt Sie ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 13485. Es kostet viel Zeit und Nerven, ein solches System zu implementieren, jedoch ist es unglaublich schwer (wenn nicht sogar unmöglich), es nachträglich zu tun. Setzen Sie es daher besser frühzeitig um und sparen Sie sich so unnötige Folgekosten. Sobald das System erst einmal in bestehende Workflows wie das Jira-Ticketing integriert ist, wird es schnell zur Selbstverständlichkeit und kann einen tatsächlichen Mehrwert schaffen. Sie werden bei der Entwicklung aufmerksamer und pflichtbewusster sein. Für die erfolgreiche Implementierung benötigen Sie jedoch Expertenunterstützung. Lesen Sie daher während Ihrer Recherchephase wissenschaftliche Literatur zum Thema und konzentrieren Sie sich dabei stark auf die User-Forschung und menschliche Faktoren. Es hilft zudem auch, im ersten Schritt einen MVP („Minimal viable product“) Ihres Produkts zu veröffentlichen, um die Komplexität zu reduzieren und ein erstes Marktfeedback einholen zu können. Erweitern Sie dann Ihre neuen Produktversionen schrittweise um zusätzliche Funktionen.

Die strengen Vorschriften des Gesundheitswesens können Entwickler frustrieren: Eigentlich sind sie an einer schnellen Bereitstellung von Funktionen interessiert, müssen jedoch plötzlich für jedes Stück des Codes Risikobewertungen dokumentieren.

5. Weder Nutzerzentrierung noch medizinische Vorteile werden die Marktakzeptanz fördern

Es gibt viele Start-ups mit medizinisch sinnvollen Lösungen, denen es jedoch trotzdem nicht gelingt, eine hohe „Engagement Rate“ bei einer großen Anzahl an Nutzern zu erreichen. Wenn niemand die entwickelte Lösung nutzt, wird es nicht gelingen, viele Vorteile für die Nutzer freizusetzen. Dies kann daran liegen, dass die Entwickler zu viel über ihre Lösung und zu wenig über die wirklichen Probleme der Nutzer nachgedacht haben. Im Gegensatz dazu finden sich jedoch auch zahlreiche Gründer, die eine umfassende User-Forschung durchgeführt haben, um eine Lösung zu finden, die tragfähig, vorteilhaft und machbar ist. Dieses skizzierte Schema funktioniert im E-Commerce. Wenn man aber verspricht, gesundheitliche Vorteile zu schaffen, ist es nicht ausreichend, wenn die Anwendung intuitiv Sinn macht. Vielmehr muss der Nachweis der Wirksamkeit erbracht werden. Das Problem: Die Ergebnisse sind schwer zu messen und die Kausalität nur mit großem Aufwand nachzuweisen, besonders wenn es um Faktoren wie Verhalten, Ernährung, Emotion oder Schmerz geht.

 

Erfolgreich im Gesundheitswesen kann nur sein, wer die Verbindung zweier getrennter Welten schafft: benutzerzentrierte agile Softwareentwicklung und den evidenzbasierten Nachweis des medizinischen Nutzens.

6. Vorbereitung ist alles

Das Gesundheitswesen braucht das, was das Designbüro IDEOs Tom Kelley „Cross-pollinators“ nennt: Menschen, die unterschiedliche Ideen, Experten und Technologien aus verschiedenen Disziplinen miteinander verbinden. Sie werden jedoch nur erfolgreich sein, wenn Sie sich weit aus Ihrer Komfortzone begeben, um die Komplexität und die strengen Vorschriften des Gesundheitswesens zu verstehen. Zu viele Möchtegern-Gründer denken, dass das Gesundheitswesen wie E-Commerce funktioniert, nur mit sozialen Auswirkungen. Aussagen wie „Warum können wir nicht einfach den Radiologen ersetzen, indem wir dem Pflegepersonal in der Notaufnahme über Skype sagen, wie man einen Patienten in den CT bringt?", beenden schnell (und richtigerweise) Gespräche mit den Gatekeepern der Gesundheitsbranche – also den Leuten, die Sie davon überzeugen müssen, Ihr Vorhaben zu unterstützen. Wenn diese Personen merken, dass Sie den Alltag in Kliniken nicht kennen und verstehen, wird Ihnen schnell der Weg zur Türe gezeigt. Wenn Sie jedoch Bescheidenheit zeigen und Ihre fehlende Branchenerfahrung vielmehr als Chance verkaufen, um neue Impulse aus anderen Industrien einzubringen, könnte der Gewinn groß sein − für Sie persönlich und für die Gesellschaft.

 

Ali Ciğer ist Commercial Director für den Bereich Schmerz bei Pfizer Deutschland. Er unterstützt zudem das Pfizer Healthcare Hub Berlin als Mentor und Coach bei Veranstaltungen wie Hackathons oder der Startup-Sprechstunde.

Sven Jungmann ist Vertical Lead, Health bei FoundersLane in Berlin. Er ist auch Mitbegründer des Studienfinanzierungs- und Karriereservice Filentia und ist Mitglied des medizinischen Beirats bei Direct Health Services.

Carlo Schmid ist ein Early Stage Investor bei Cherry Ventures in Deutschland.

Ole Dammann ist Chief Digital Officer des klinischen Forschungsunternehmens KFGN in Deutschland. Außerdem ist er Mentor im Startupbootcamp und Dozent an der Frankfurt School of Finance & Management.

Copyright Artikelbild: Grafikmonster / photocase

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